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Die Angst vor der Schwäche der Mitarbeiter ist größer als das Vertrauen in deren Stärke

Andrea Weitz von Cekom NRW hat mich in den letzten Tagen auf die Dokumentation einer von ihr mitorganisierten Fachtagung an der Fachhochschule des Mittelstands (FHM) in Bielefeld aufmerksam gemacht. Die Veranstaltung hatte das Thema “Kapital Personal!?! Wie Personalentwicklung Wettbewerbsvorteile für KMU schafft”. Das Ziel der Veranstaltung am 16. November 2005 in Bielefeld war es, aktuelle Fragen der Personalentwicklung aus wissenschaftlicher und unternehmenspraktischer Sicht sowie die Übertragbarkeit entsprechender Konzepte auf kleine und mittlere Unternehmen zu betrachten.

Das vorliegende PraxisPapier 6/2006 der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) widmet sich u. a. den Themen Kompetenzentwicklung, Kompetenzbilanzierung und Kompetenznachweis aus der Perspektive der Personalentwicklung. Aus wissenschaftlicher Sicht heißt es:

Ausgangspunkt und Zielpunkt der Personalentwicklung sind jetzt auch die ganz persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Folge ist, die Mitarbeiter erleben die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten nun nicht mehr als Resultat der Anforderungen eines ganz bestimmten Berufes bzw. Arbeitsplatzes, sondern als persönliche Kompetenz, die sie berufsübergreifend bzw. berufsunabhängig einsetzen können. Damit wird für sie zugleich auch der Zugang zu informellen Lernfeldern, d.h. zu Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die im Rahmen von Tätigkeiten im sozialen Umfeld der Unternehmen erworben wurden, geöffnet. Wissen und Erfahrungen aus diesen “Grenzgängen” spielen , wie wir wissen, für beruflich-betriebliches Arbeitshandeln eine wichtige Rolle.

Damit findet zugleich ein Perspektivwechsel in der Personalentwicklung statt, indem diese jetzt nicht mehr nur von einer Defizitsondern auch und vor allem von einer Stärkenanalyse ausgeht.

Nur wenige Unternehmen haben sich bisher tatsächlich auf diese neuen Herausforderungen der Personalentwicklung eingelassen. Die Mehrzahl vernachlässigt die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Sie „spielen“, um eine Analogie von Buckingham und Clifton (2002, S. 241) aufzugreifen, „Dame“ mit den Mitarbeitern. Sie gehen davon aus, dass alle Mitarbeiter bei derselben Aufgabe ähnliche Züge machen und dasselbe Problembewusstsein besitzen und dass diese auf dieselbe Weise lernen und auf dieselbe Art der Förderung ansprechen. Diese Unternehmen setzen in der Regel die Stärken ihrer Mitarbeiter als gegeben voraus und konzentrieren sich darauf, deren Schwächen durch Qualifizierungsmaßnahmen zu minimieren. Die Angst vor der Schwäche der Mitarbeiter ist größer als das Vertrauen in deren Stärke.

Nur ein Teil der Unternehmen „spielt auch Schach“ mit seinen Mitarbeitern. Diese Unternehmen haben verstanden, dass jede Figur anders zieht. Sie wissen, dass ein Turm nicht wie ein Springer und ein Springer nicht wie ein Turm zu behandeln ist. Den Springer wie auch den Turm würde es frustrieren, wenn seine Kompetenzen nicht berücksichtigt würden und dadurch der „Spielerfolg“ beeinträchtigt würde. Deshalb investieren diese Unternehmen Zeit und Geld, um die stärksten Züge jeder Figur kennen zu lernen und die Potenziale zu fördern und diese für das Unternehmen einzusetzen.

In einem anderen Abschnitt des Papiers wird die Einführung des KODE-Verfahrens zur Bilanzierung von Kompetenzen in ein Unternehmen beschrieben, leider nur sehr allgemein. Hier wäre interessant zu erfahren, wie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Nutzen eines solchen Instruments vermittelt wurde, welche Widerstände es gab und welche “Spielzüge” sie auf dem Schachbrett ihres Betriebes im Anschluss womöglich selbstmotiviert und “selbsmächtig” durchführen konnten und auch durchgeführt haben.

Blass bleibt auch, wie denn nun die allseits geforderte Stärkenorientierung praktisch umgesetzt werden kann. Ungewöhnlich plastisch dazu ein Artikel des bekannten Psychologen Wolfgang Schmidbauer in der von der DGFP herausgegebenen Zeitschrift “Personalführung”: Das Subjekt stärken? Wie psychische Schutzmechanismen Wachstum und Kreativität fördern und beeinträchtigen (4/2006). Zum Abschluss drei eindrückliche Zitate:

In unserer Macherwelt glauben wir gerne, dass Personalentwicklung darauf beruht, Mitarbeiter auszulesen und zu fördern; wir denken seltener daran, dass oft mehr gewonnen ist, wenn es gelingt, sie nicht zu demotivieren und ihrem Selbstgefühl zu schaden. In der Medizin wissen wir, dass die durch Ärzte und Medikamente angerichteten Schäden eine der wichtigsten Krankheitsursachen sind; in der Personalentwicklung dürfte das nicht viel anders sein. Dorothee Echter, eine erfahrene Personalentwicklerin, langjährig im Vorstand eines internationalen Konzerns und heute als Topmanagement-Coach tätig, weist in ihrem Buch über “Rituale im Management” (2003) darauf hin, wie viel Schaden das einst so beliebte Assessment Center anrichten kann. Wir wissen nachher nicht genauer, ob die ‚guten‘ Kandidaten wirklich bessere Führungskräfte werden; den ‚schlechten‘ haben wir aber in ihrem Selbstgefühl verlässlich geschadet. …

Der Mensch verfügt über die Fähigkeit, Phantasiewelten aufzubauen, Erinnerungen zu betrachten (sie widerzuspiegeln, zu reflektieren) und mit der Hilfe solcher Entwürfe sowohl sich selbst als auch die Wirklichkeit zu verändern. Das bedeutet unter anderem auch, dass er sich selbst traumatisieren kann. Was einem nicht zur Reflexion begabten Organismus nur ausnahmsweise gelingt, wird für den Menschen zu einem schwerwiegenden Problem. Je mehr Bildung, Information, mediale Durchdringung der Umwelt, desto größer auch das Risiko der Selbsttraumatisierung. …

Wer im Beruf alles auf einen Karriereschritt, auf eine Position hin orientiert, ist stärker depressionsgefährdet als ein Mitarbeiter, der neben dem Job noch in anderen Bereichen engagiert ist, der sich in seiner Familie wohl fühlt, die Kontakte zu seiner Studentenclique pflegt und sich in einer Nachbarschaftshilfe engagiert.

Fazit: Es gibt zwei Paradoxien bei der Stärkung des Subjekts. Dieses stärkt sich selbst, wenn wir ihm Raum lassen. Durch einfühlungslose oder missionarische Verbesserungsversuche von außen wird es geschwächt. Ein zweites Paradox ist die Steigerung der Gefährdung des Subjekts durch seine Aufblähung. Ein starkes Subjekt kann aus Niederlagen lernen; ein geschwächtes wird zu extremen und daher riskanten Möglichkeiten greifen, die Einbußen an narzisstischer Stabilisierung möglichst schnell und möglichst grandios zu kompensieren. Dadurch bestätigt sich ein Bibelwort, das ebenfalls paradox klingt, aber die Psychologie des Subjekts genau trifft: “Wer hat, dem wird gegeben; wer aber nicht hat, dem wird genommen!”

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